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李希貴:帶領學校轉型,校長該如何華麗轉身?

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發表時間:2022-02-09 10:23

全文長 4600 字,閱讀大約需要 6 分鐘

李希貴,北京第一實驗學校校長、中國教育學會副會長

導 讀

校長管理的目的是什么?管理到底為了什么?這是令不少中小學校長們頭疼的問題。而且,校長們需要面對的一個現實是,當下我們的時代已經完全不同于20多年前的時代,我們的組織也已不再是一個封閉低效的組織,學校作為知識型組織表現得更加突出,以傳統的管理方式應對今日的校園已變得捉襟見肘。

李希貴認為,管理的全部努力都是為了激發每一個人的主動性、積極性和創造性,要實現管理的轉型,校長必須從改變自己開始,重新分配管理的精力。他說,教育需要智慧的力量,這樣的管理可以省去關權力的籠子。他的思考對當下的中小學校校長辦學很有啟迪意義。

曾經看到過一個調查結果,讓一些中學老師寫下他們眼中對校長的印象,結果排在前三位的分別是忙碌、權力、敬業。

當我們把這個情況告訴業內的朋友們時,他們中竟有不少人以為,這其實是一個相當“理想”的結果,如果另選一些地區或者學校,可能會有許多負面的評價出現在調查結論里。

這樣的結果和這樣的議論從某種程度上反映出目前學校管理的尷尬,應該說,我們的校長隊伍大都是從優秀老師中成長起來的,從整體素質上說,他們是整個社會的精英群體,其敬業精神也基本得到了人們的普遍認可,但是,當把他們放在一個領導崗位上來審視的時候,卻大都難以滿足人們應有的期待。

自1987年以來,美國著名的領導力研究專家庫澤斯和波斯納,在20多年的時間里針對追隨者對領導者的期望進行了四次調查,其中的一個關鍵指標是“在他們愿意追隨的領導者身上他們最想看到的7種品質”是什么。

盡管20多年來社會發生了巨大變化,但匯總的結果表明,追隨者對領導者的期望卻表現出出奇的穩定,排在前7位一直是忠誠、有前瞻性、有激情、有能力、聰明、公平、正直。研究者通過若干案例證明,這些正是受人尊敬的領導者品質,也當然成為產生領導力的源泉。

我們的時代已經完全不同于20多年前的時代,我們的組織也已不再是一個封閉低效的組織,人們獲取信息的渠道和方式如此多樣,不同文化不同觀點早已潛入每一個人的大腦并不停地交鋒。學校作為知識型組織表現得更加突出,以傳統的管理方式應對今日的校園已變得捉襟見肘。

我們的校長對自己的要求太高

大都希望學校的一切都要在自己的計劃安排、檢查控制下運轉,常常過分高估了自己的權力卻忽視了每一位員工在校園里的分量。

于是,“忙碌”便成為必然,“權力”就成為自己慣用的武器,而“敬業”是在老師們篩掉了所有對領導正面評價的詞匯后的唯一選擇。

我們的校長對自己的要求又太低

大都不太反思自己,忽視人格魅力在管理中的地位,自我管理意識、方法和能力都極度欠缺,有些固執地帶著過去的經驗走進今日的校園,大都很難發現每一位教師內心的渴望,也不去喚醒孩子們沉睡著的潛能,于是,醞釀智慧的事業異化為硬拼體力的行當。

學校到了一個必須轉型的時代,無論是因為信息時代帶來學習方式的轉變,還是因為培養目標要求我們培養有獨立人格和獨立思想的公民,都要求我們把學校辦成一個智慧勃發的場所。

在這里,每一位師生都應該有著自由的空間,每一位師生都應該有著明確的目標,每一位師生都充滿個性,每一位師生都最大限度地發揮自己的潛能,成長應該成為師生的需求,工作和學習完全可以有著不一樣的道路。

然而,沒有校長的轉變,就不可能有學校如此的轉型。這樣的學校轉型到底需要校長怎樣的華麗轉身?

首先,校長應該放下自己的身段

從無所不能的虛假的角色定位中走出來,承認自己是學校這個群英薈萃的組織中的一員,自己的背景、經歷、知識結構、能力素質,都與常人一樣有著不可避免的局限,即使在自己熟悉的校園里,也有著許多己不如人的工作領域。

與其親力親為,不如交給更適合的人去操辦,遇到攻堅之戰,切忌包打天下,更不要抱有攻無不克、戰無不勝的雄心,讓自己成為團隊中共同攻堅破難的一員。

校長還要放棄一些自己運用自如的權力

在學校這個知識型組織里,每一個細胞都有著如此不同的基因,每一次成長的理由都如此多樣,包容這些不同,呵護這種多樣,就必須躲開那些行政的力量。正如土光敏夫所言:“權力是把傳家寶刀,輕易不要拔刀出鞘?!?/p>

實現學校的轉型,校長必須重新分配管理的精力

一般的管理者都在用著絕大部分時間研究如何管理別人,而聰明的領導者往往會拿出相當的精力謀劃管理自我。事實一再表明,只有改變自己,才能改變別人;只有領導改變,一個組織才有可能改變。

那種自我感覺良好、故步自封,不再改變自己的管理者,任何希望改變別人、改變組織的期待必然落空。因而,任何一位校長只有從改變自己開始,才能真正找到一所學校的轉型之路。

01

讓每個人都成為自己的CEO

一位當了十幾年校長的朋友曾經很認真地問我:“管理到底為了什么?”因為,他似乎進入了一個管理的高原期。

面對社會、學校和師生們的變化,他這樣一個看上去十分簡單的問題卻不可以簡單回答,即使翻遍那些權威的管理學鴻篇巨制,也不一定能找到一個你需要的答案。

因為,在這樣一個如此簡單的問題背后,有著復雜而深刻的管理背景。這位校長朋友問這樣的問題絕不是僅僅因為管理理論的欠缺,也并非由于管理實踐的困惑,這在很大程度上是在豐富的管理經驗基礎上對管理學的哲學追問。

管理是什么,我們可以說出很多;管理為什么,我們同樣可以說出許多。然而,時至今日,如果僅僅在管理學固定的領域里尋根究底,我們已經很難找到真正的答案,也無法應對變化了的世界。

誕生于大工業時代的管理學盡管已經隨著時代的變遷而不斷地修修補補,但卻始終難以遮掩其本身固有的缺陷,尤其是以任務為導向,將大部分精力著眼于做事的思維方式,不可避免地經常帶來對人的輕視,盡管其中也有專門有關人的詮釋,但骨子里的東西根深蒂固,以至于造就了多少迷信胡蘿卜和大棒的管理者,人為地把人們分為管理者和被管理者兩個陣營。

領導學的創立,令人眼睛一亮,不僅僅是因為創新,更關鍵的是它順應了這個時代,本質上還是順應了人性。

撇開信息時代不說,即使在農耕時代、工業文明里,也同樣需要每一個個體的主動性與積極性,而領導學的全部努力恰恰在于激發每一個員工本身固有的內在特質,發現他們的潛能并讓其充分發揮。

正如一位哲人所言,發現每一個人可以偉大的地方,并讓其行走在一條通往偉大的道路上。這樣一來,我們必然會創造一個生機勃發的組織,每一位員工都心明眼亮,十分清晰自己未來要去的地方,當他們奔跑的時候,早就有人為之壯行,當他們張開翅膀,前方即是飛翔的天空,古人所謂“天高任鳥飛,海闊憑魚躍”的生態理想,正是一個領導型組織的追求。

說到這里,“管理到底為了什么”也許可以有了一個答案:說得時髦一點就是,讓每一個人都成為自己的CEO;說得質樸一點,管理的全部努力都是為了激發每一個人的主動性、積極性和創造性。

02

讓選擇成為學校的主題詞

哈佛商學院終身教授克里斯坦森曾經尖銳地指出:

“學生和老師希望每天都有成就感!這是他們想要的。他們可以雇用學校來做這件事,也可以用一個機構來實現這個目標。他們甚至可以雇一輛車四處招搖,以找到成就感。學校如何與這些給學生帶來成就感的方式競爭?”

克里斯坦森的話道出了我們教育者的心病,說實話,面對五光十色的社會和誘惑遍地的時代,教育變得越來越無可奈何。它無法與游戲競爭,無法與武俠小說競爭,無法與超級女聲競爭,甚至都不是一個社交網站的競爭對手。從古至今,被人們捧到天上的教育法寶原來竟是個紙老虎。

在世界的各個角落里,教育為什么如此乏力?在大部分教育改革的揭秘里,成功為什么相當罕見?這是因為我們的校園里缺少了選擇。

我們過分夸大了教育的力量,把教育當作揮舞在自己手上的感化與懲治的大棒,一廂情愿地把相同的教育強加到不一樣的孩子身上,在“都是為了孩子好”的外衣下,我們已經不太在意孩子們的真實感受和千差萬別的需求。

我們僅僅單方面地看重教師的作用,教育是一個互動的過程,如果不能讓受教育的一方真正進入角色,沒有他們自己的體驗、感悟和內化,教育里就沒有成長;如果我們的教師在責任的壓力下,始終把學生裹在手上,一切以自己習慣的方式呼前喝后,校園里就不可能萌發成長的活力。

在十一學校,我們自知教育力量的有限,所以盡最大可能創造一個可選擇的校園。

課程是可選擇的,數、理、化、生按難度分層級設置,每個學生根據自己的基礎狀況和未來職業方向選擇適合自己的層次;語文、英語等人文課程則分類設置,讓有不同需求的學生可以各取所需。學習方式是可以選擇的,既可以按常規要求天天在教室上課,也可以申請自修、免修或到書院里與同伴切磋。作息時間是可以選擇的,午餐分兩個時段,晚休有三個時間,一切皆可以以自己的習慣而定。

當然,最為重要的是對自己未來發展方向的選擇,通過學校組織的30多個職業考察和體驗活動,讓學生們慢慢學會了認識社會、認識自我,理清自己將來的職業傾向,而這一切又為他們選擇課程提供了方向。

當選擇成為校園里的主題詞的時候,思考便成為常態,每一名學生都無法回避對自己、對社會的追問,自我潛能、個人價值和社會責任像孿生兄弟一樣一并問世,他們當然也從中找到自己的尊嚴,抵制外來誘惑的免疫力也大為增強。

著名的成功學家柯維指出,如果學校不能讓孩子們每天都有成就感,那么其他能夠提供孩子們成就感的方式就會取得勝利。教育永遠不可能讓所有孩子在同一個舞臺上都光彩照人,也不可能以同樣的機會讓不一樣的孩子贏得同樣的成功,我們能夠具有競爭優勢的方式只有一個,就是造就一個充滿選擇的校園。

03

讓所有的權力為夢想服役

在一所學校里,校長的權力既能成事,也能壞事;既能幫助別人,也可以危及別人。在一個行政班里,班主任的權力至高無上,既可以成為鼓舞學生的火花,也可以成為扼殺童心的利劍。因而,如何自覺地把相應的權力關在制度的籠子里,決定著能否建設和諧的校園。

在十一學校,每年教代會都會對校長進行信任投票,達不到規定的信任率,校長必須自動辭職。人事、財務、教育教學的指揮權分級設定,校長只可以在每一個領域享有規定的權力。

例如,人事方面,校長具有設定各年級、各部門編制和聘任中層以上干部的權力,而教職工的聘任則與各年級、各部門雙向選擇,從選擇過程到聘任結果,校長無權過問。

再如,財務方面則規定校長只有批準年度預算和監督預算執行的權力,而每一筆財務開支的權力屬于有著相應責任的部門和年級。

只要在預算規定之內,他們即有權簽批支出,校長不但沒有理由干涉,而且校長的簽字也無法在財務支出方面發生效力。也就是說,有權批準預算的無權花錢,有權花錢的則只能在被批準的預算范圍之內,每個人的權力都很充分,每個人的權力都受到相應的制約。

對教育教學的指揮也責權分明,校長的權力在于課程規劃,而課堂教學改革的主導權則在每一門學科和每一位教師手上。

盡管學??梢源_定課堂教學的基本原則和價值追求,但在具體方式方法上卻不得指手畫腳,更不得從腦袋里想出一個所謂教學模式就讓其在不同的課堂里肆虐橫行。

而選課走班之后的教學組織形式,使行政權力高度集中的班主任也不復存在,取而代之的是與學生平等交流的導師和咨詢師,他們不再具有過去班主任可以左右學生的權力。

教育需要智慧的力量,這樣的管理可以省去關權力的籠子。

其實,把權力關在籠子里,除了防止權力出軌害人,我們從中還可以發現另外的價值。當被關起來的頂層權力變得柔和時,基層的活力才會煥發。多樣的責任催生多元的權力,以此才能架構起一個安全、穩定的組織結構,讓所有的權力為夢想服役。

來源 |李希貴《面向個體的教育》節選


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