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張東嬌︱學校文化建設:“穿越概念叢林”之后我們去哪兒?

 二維碼
發表時間:2021-06-28 21:42


20231123

摘 要:學校文化是系統思考學校管理的框架和工具,但不是唯一抓手。在學校文化建設從自發到自覺、從標準化到個性化階段的發展過程中,出現了“概念叢生”的現象,引發學校管理研究者和實踐者的擔憂和反思。我們一直穿行在學校管理根本問題和流行問題構成的灌木叢中,企望通過管理逆熵做功獲得、增加確定性和安全感。想擁有叢林,我們得種樹也種草,一棵棵地、一片片地種,努力培育學校文化之樹,成為教育理論叢林的一部分,期待學校管理理論和實踐作為樹的形象和它們站在一起。

關鍵詞:學校文化;學校文化建設;“穿越概念叢林”;學校管理理論


提寫這個話題,是想在一件事做了十二年之后,抬頭看看這片井中天,借題目中的每個詞兒,捋捋關于學校文化建設的心事兒。題中有兩個地方是加了引號的,“穿越”和“概念叢林”,合在一起成為一個關鍵詞。意思是,在學校文化建設這件事情上,“概念叢林”是否存在?如果存在,是需要“穿越”,還是我們一直在來來回回地穿梭?“穿越”之后我們去哪兒?題中的另一個關鍵詞是學校文化建設,這是觀測學校管理這方天地所用的“小錐子”和“小管子”,是思考和做事所用的抓手。既如此,說學校管理就行了,為什么又提學校文化建設這回事?

關于什么是文化,有兩百多個定義,可以分為十幾類,每個定義的屬和種差的描述也很多,“生活方式”是用得較多的一種。幾經思考和論證,汲取文化研究成果和營養,我們用的是屬加種差的定義方式:學校文化是學校全體成員共同創造和經營的文明、和諧、美好的教育生活方式,是學校核心價值觀及其指導下的行為方式和物質形式的總和,包括學校精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。精神文化即學校辦學理念體系,也稱學校核心價值體系,包括學校核心價值觀和校訓、育人目標和辦學目標、?;蘸托8璧纫?;學校制度文化、行為文化和物質文化合稱學校辦學實踐體系,包括教師文化、學生文化、課程文化、課堂文化、黨建文化、管理文化、公共關系文化和空間環境文化,覆蓋學校全部的教育生活。學校文化建設是其目的、取向、標準、方法、手段的組合拳。需要強調四句話,也是我的立場:學校文化是學校教育生活的全部,學校文化就是學校教育生活本身,學校文化建設就是學校管理過程,學校文化建設就是學校循證改進過程。

這個定義無所不包,囊括了學校管理或學校生活的全部,這也是它受攻擊的地方。于筆者本人而言,這樣做是故意的、謹慎的和用力的,這種考慮源于學校文化建設的四點目的:引導學生持續樂觀地投入學習;鼓勵學校掌握系統思考學校整體發展和管理的方法論和認識論工具,提高學校管理的平均水平;建設價值驅動型學校以形成多個優質教育群落;引導學校成員過一種美好的教育生活;幫助社會實現人在中央的教育理想。知道了用意和目的,才能找到教育本質、管理規律等說法的出發點和目的地,知道我們在哪兒,從哪兒來,到哪兒去,也便于“穿越”和“回去”。

題目里這一堆詞合起來,就是想借學校文化建設的窗口,看一下學校管理的景觀,不停在概念游戲上分析學校文化建設這件事。

哪兒來的”叢林”?

學校文化建設的“概念叢林”,也是個借用的隱喻,與一場說來話長的管理時尚相關。這個隱喻與管理學有關,與哈羅德·孔茨有關??状呢暙I了“管理是通過他人完成任務的機能”的定義,是管理過程流派的代表人物,但更有名的是他原創的“管理理論的叢林”的隱喻,人和說法已合為一體。他在20年內兩次論及這個問題,被稱為“穿梭在管理理論叢林中的游俠”。

二戰結束,公司迅速發展,管理問題層出不窮,只有預想不到的問題,沒有出現不了的狀況。管理學、經濟學、社會學、生物學和數學等研究者們各自立論,眾說紛紜,管理認知的確定性受到威脅。1961年12月,孔茨在美國《管理學雜志》上發表《管理理論的叢林》一文,把這些林立的管理理論分為6個主要學派:管理過程流派、經驗或“案例”觀點、人類行為流派、社會系統流派、決策理論流派、數量流派,并以廣生枝蔓的“叢林”喻之,生動形象合心意,有點“一句蓋全論”的味道,很快得到人們的廣泛認同和引用??状牡谋疽馐菗鷳n管理學發展陷入更加混亂的狀態,使管理工作者和管理理論的初學者如同進入熱帶叢林中一樣,迷失方向而找不到出路。

1980年,他在《管理學會評論》上發表《再論管理理論的叢林》一文,延續并加重了這種擔憂:20年過去,管理理論的叢林沒有消失,而且更加茂密和深不可測。管理理論學派從6個發展到11個,更加枝蔓繚繞,盤根錯節。人類行為學派分化出人際關系學派和群體行為學派,管理過程學派中分化出權變理論學派,又出現了社會技術系統學派和經理角色學派。更深的憂慮是:在20世紀早期從事管理理論研究和著述的,如泰勒、法約爾等都是有實際管理經驗的人員,但從20世紀50年代中期后,從事管理理論研究的主要是高等學府中受過專門訓練卻缺乏實際管理經驗的人,有點像醫學院里教外科卻從未做過外科手術的教授,難免造成混亂,并失去實際管理人員的信任。

孔茨指出管理學陷入理論叢林的五個根源:在于像“組織”這樣的詞被賦予了完全不同的意義;在于將管理學界定為一個知識體系時存在分歧;在于普遍將早期實踐者的發現當作是“理論化”的東西拋棄掉了,而不是從其本來面目來進行分析——這些早期發現本質上是從敏銳的實踐者的管理活動中提煉出來的經驗和思想;在于誤解了管理原則和理論的性質和作用;在于許多專家不能也不愿意互相理解。

孔茨式的管理擔憂會一直存在和延續,因為管理理論叢林無法走出和穿越,現在和未來都無法形成一個更具統一性且有用的管理理論,管理理論也無法全部高保真來自參與管理實踐又有著述能力的人??状囊恢痹诿枋龅氖潜壤粫^15%的好的管理。

孔茨帶火了兩個管理學的東西:一個就是“管理理論的叢林”的隱喻,管理理論的井噴之勢和茂密之態呼之欲出,朗朗上口,易于傳誦,成為基礎的高階概念,概括力強、引用率高,囊括了異彩紛呈的管理理論流派,成為叢林中一顆顯眼的樹??状膸Щ鸬牡诙€東西就是管理過程流派,孔茨兩論管理理論的叢林,也許有把它們歸置到某一種理論之下的沖動,也許他最后發現無法統一于某個理論作罷,但終使管理過程理論成為顯著學派。

這個隱喻和這些原因可以遷移到眼前了。目前,在學校文化建設從自發到自覺、從標準化到個性化的發展階段,出現了類似于“管理理論的叢林”的概念叢生現象,引發學校管理研究者和實踐者的擔憂。

我們擔憂什么?

2012年開始,很多省市教育行政部門推行學校文化建設,以此為抓手規范學校管理,提高學校管理的平均水平和能力。在學校文化建設過程中,出現了“某某教育”“某某文化”“某某管理”等“概念”叢生的事實——如果這些算是“概念”的話,如幸福教育、綠色教育、生命教育、陽光教育、真文化、善文化、美文化,等等。這種表述引發旁觀者和當事者的疲倦,但又好用有用,如同雞肋,久食無味,棄之不舍;表述千篇一律的雷同,大家厭煩了這種類似于批發和團購的方便做法;還擔心威脅教育的本質和管理規律。

“某某教育”“某某文化”“某某管理”的說法眾多,若能構成學校文化建設“概念叢林”,是好事,但還有距離?!皡擦帧币恢该艿臉淞?,二指僧侶聚集的寺院禪林,《禪林寶訓音義》上云:草不亂生曰叢,木不亂長曰林,言其內有規矩法度。理論各有根系,盤根錯節而來,各自成樹,樹聚成為叢林,那一時期的“管理理論的叢林”的說法算是成立。學校文化建設中的這些說法,算是“概念叢生”的灌木叢狀態,有小草、小樹,也會有為數不多的大樹,這是形成學校管理概念和理論叢林的必經的常在的光景。

在學校文化建設中,為什么“某某教育”“某某文化”“某某管理”的說法盛行呢?要不要完全打擊和拋棄這種做法呢?在很多時候,包括所有的組織在內,好的管理比例不到20%。一個社會管理水平高意味著其管理標準及其增長有一定高度,總有一半的組織處于平均管理水平之下,學校也是一樣。那些管理標桿學校以模仿為恥辱,因為自己一直被模仿,從未被超越??商幱谄骄芾硭胶湍芰χ碌膶W校多半靠模仿,因為他們一直在模仿,從未想超越。這也是“某某教育”“某某文化”表述方式盛行的重要原因。模仿是制度同形的機制和形式之一,是學習管理經驗的重要途徑,也沒有必要以恥辱與否加以判斷。

普遍來看,這些說法還不是管理學科嚴謹的基礎概念,是方便學校管理實踐所應用的操作型說法,它們多數是小草是灌木,也不排除少數管理標桿學校的文化大樹。這些“概念”抽象程度不高,但容易分解變量,挺好用,成為學校文化定位常用的方式,其作用有四:一是建設學校文化體系的邏輯起點,相當于地基;二是能夠穿起散落的珠子成為項鏈,相當于繩子;三是能夠系統思考學校的整體發展,相當于抓手;四是能夠深入建設學校成員的身份認同,相當于紐帶。對這些“概念”好生培育,是有機會發展成為學校管理概念和理論的。我們還沒有茂密的學校管理概念和理論的大樹,也還沒有系統的教育管理理論叢林,這才是教育和學校管理學發展所擔憂的。我們需要不斷深入思考管理的根本問題,管理知識生產每前進一小步都不容易,需要慢慢量變的研究和積累。找不到更好的辦法之前,也不能一棒子打死,把小苗頭掐死,好容易普遍提起來的學校管理水平會倒退。大家發表見解都是正常的,就怕學校本就沒有主意,不知所從,驚慌失措,甚至羞于提學校文化這回事。其實,有組織就有文化,不管你用不用文化二字。管理與文化脫不了干系,甚至就是一回事。弄不懂這一點,永遠管不好學校。

學校文化建設的“概念叢生”現象,不會威脅反而助壯立德樹人的教育目的和本質,也不會威脅管理追求確定性和安全感的本質和功能。本質就是樹根,樹枝和樹葉是表現形式,如同衣服分四季薄厚款式不同,但本質都是衣服。一種青菜的上百種做法,改變不了青菜的本質。學校文化建設這件事,向上抽象成為概念和理論,高明而需要能力;向下深扎本質,落實也需要能力。兩者都重要,兩者都需要,中間還得有腰連著,還原更需要能力,都是為著立德樹人的教育本質和管理目的去的?!案拍顓采敝皇羌夹g層面和表述的問題,而不是價值層面的問題,不改變學校教育本質和管理規律,在此中穿行也不會迷路,可以四處瞭望,不耽誤斟酌分辨開辟更好的路。返璞歸真對清算管理認知混亂很必要,但最終算得只有一個“真”字了,好像只有青菜和衣服的分類,不分炒法和穿法,怎么都不落地,只剩消蝕了管理實踐的抽象了,天地混沌的那種抽象,就相當于學校管理只要一顆大樹,寸草不生,難免孤單寂寞荒蕪。

為什么我們一直穿梭其中?

知道我們身處何處了,就知道學校文化建設“概念叢生”說法的來頭和原因了。這些原因容易找,是什么原因決定了這些原因?為什么我們一直穿梭其中?

有人就有組織,有組織就有文化,有組織就需要管理。人和組織要活下去,活得好,活得久,需要三個東西,分別是確定性、安全感和掙扎力。

確定即是明確、肯定、固定、堅定,與混亂、模糊相對而言。確定性意味著清晰可見的結構,可以把握和控制的感覺和行動。人類熱愛確定性出于恐懼:宇宙廣袤,向死而生,憂慮不安。確定性是人對自己與世界、與他人、與環境關系的探知和清晰感,包括三種形式:一是概念確定性,指通過定義、原理、規律、學科、理論等結構化和歸類方法體現認知的確定性,體現改造自然和改造世界的成果,構成認知公理。那些基礎可靠、解釋力強的概念和原理被反復應用到很多類型的組織中,管理概念和理論屬于這一類。二是秩序確定性,通過人的身份、權力關系的構建、社會結構及其制度安排、民族與國家文化建設等,全面體現人對社會的安排感和控制感,實現安己安人安天下的社會秩序和齊家治國平天下的管理理想。三是意義確定性,指人的精神獨立、生命意義和生活意義明確,其生存、發展獲得合理性和合法性支撐。

安全指不受威脅,沒有或少有危險、危害、風險和損失。安全感是人渴望穩定、追求放心的需求,包括物質安全、工作安穩、精神安定。人類文化在本質上是焦慮不安的:沒有永久的安全和安樂,風險到處存在,危險無處不在,混亂無處不在,剪不斷理還亂。認知的有限性助長了這種惶恐和害怕,但人和組織最終選擇讓有限生命過得積極和精彩的活法,不斷與不安全的環境作斗爭,解決活得好的問題。

我們還需要掙扎力。掙扎就是抗爭命運,掙扎力的美顏版,就是自我解放力,變革力,做功力,就是從近于平衡中跳出來的力量,或叫作自我肯定-否定-再肯定-再否定的力量。長久的平衡使人安全,但也易接近死亡和不活躍。人和組織鐘情并狂熱迷戀變革,期冀可以延緩個體、組織和類的死亡,解決活得久的問題。

由于環境的不確定性和組織資源的有限性,管理應運而生,它是制造確定性、獲得安全感、磨練掙扎力的好手段和好辦法。人和組織對管理及其功能寄予厚望,并充分使用。管理有增值降熵的功能,能夠盡力避免和減少混亂、模糊、風險和不確定性的威脅,管理就是從混亂中得到自我滿足和自我安定。學校管理保衛和鞏固確定性的方法有:系統思考、制定發展規劃、優化組織結構、加強組織的正規性、提升專業性、斟酌和改變權力運作方式等。

管理通過居安思危的功能獲得安全感。居安思危指處在安樂的環境中,要想到可能有的危險,提高警惕,防患于未然。就是古人說的,居安思危,思則有備,有備無患。安全感不僅來自于熟悉感和滿足感,更來自于預測力和風險評估力。管理嚴陣以待,通過調查研究確定計劃,通過論證權衡選擇方案,通過廣泛參與執行計劃,通過各種數據評估執行過程和結果,通過反思檢查和不斷改進計劃改進管理質量,更好地為人服務。學校管理保衛安全和鞏固安全的方法有:用深刻的憂患意識自我警告,如生于憂患,死于安樂的教導;用縝密的危機管理自我演練,如防震、防火、防戰演習和求生技能訓練等。

管理通過自我革命磨練掙扎力。用主動謀求變化進行自我認知和行為革命,遠離非健康的平衡態,鍛煉熵減能力。管理變革就是逆熵做功,思想打轉轉也是認知掙扎。說出好多道理,又覺得沒有什么絕對道理,于是認知鐘擺搖動不停。認知循環圖式上能確定的是,歷史的每個時期總有幾聲重鑼響鼓,永垂不朽者的說法便是經典永流傳了。這些確定性高、流傳度高、說到本質、被反復驗證的越來越沒有歧義的大響聲,與那些眾多的無足輕重的說法,共同濡沫著人生。大多數的小想法和人云亦云都是曇花一現,來不及顧及,自行淘汰和消亡。一撥撥的理論、一茬茬的時尚,有人發起,有人跟風,都是如此。高處不勝寒,低處很茂密擁擠,多少叢生雜草,才能見著一棵大樹;無數眾說紛紜,才有機會醞釀一個思想。

我們去哪兒?

生命負熵而行,看透之后熱愛它,是必要的;有善念有熱愛,管理才會朝好的方向走。教育是向善之學,學校管理調動善意,保護善良。學校文化建設起意也是如此,通過這個抓手,種植和培育一片自己的學校管理概念和理論的小樹林,可供同行們參考、研究和穿梭,這關系到 “穿越概念叢林”之后我們去哪兒的問題。

12年來,一門心思,目不斜視,思考、參與、實驗、合作,探索學校文化建設學理、模型和工具,總結和改進學校管理頭清楚、腰硬實、腳有力的思路和辦法。此中,被無數的問題包圍著,被那些根本問題激勵著,來回地想,感謝這些問題,更感謝提出這些問題的校長們。這些問題一直都圍繞“某某教育”“某某文化”的說法展開,帶動著學校文化建設和學校管理的系統邏輯鏈,大到文化類型管理規律,細到學校管理的每個角落。

2008年遭遇的第一個問題是:難道學校文化就是一個詞嗎?用了10年的時間思考分解這個問題,包括學校文化定義、學校文化驅動模型、北京市中小學學校文化建設與評估指標體系等,扎實解決學校文化既是一個詞也不是一個詞的問題。

2012年遭遇第二個問題:校長說:“我連續聽您四場關于學校文化的講座,每次聽時可明白了回去卻仍然不會做,為什么?”這是個典型的管理問題,已經不局限于學校文化是什么有什么用的討論了。于是,就有了建設價值驅動型學校、學校文化管理工具箱、學校文化建設五步工作法等細節的夯實。

2019年10月,在福州高品質學校文化建設論壇上,遭遇第三組問題:文化與文明有什么區別?學校文化一定要用概念或理念表達出來嗎?學校文化有好壞之分嗎?這涉及文化的本質、文化研究的脈絡、學校文化的類型、學校文化定位及其表述等,都是很有功底的硬核問題,校長們的管理實踐和思考,恐怕也不是“某某教育”的常人經驗理解所能概括的了。

2020年1月遭遇的第四個問題是:學校文化建設往何處去?學校文化建設和學校治理體系和能力的現代化建設是什么關系?《北京中小學學校文化建設與評估指標體系》如何落實國家《義務教育學校管理標準》?這涉及學校管理系統思考問題,落實國家標準,抓住管理根本問題,整合管理流行時尚,繼續前行。

2020年2月,遭遇的第五個問題是:校長問是否可以用“天籟教育”概括“三聲文化”?我回答了,但感覺說不清楚,又得穿梭回去了。我的意思是:它們的邏輯關系平行,選擇一種說法即可;或用一句話突出表達文化定位也是好的,明確清爽,不必復雜;別迷失和迷戀過分的成堆的表述,說的多不一定是好的,簡言易行,如無必要請勿增加,辦學理念體系表述理當如此。

管理即穿行,我們得把學校文化建設的小樹林先建設起來,樹要一棵棵地種,哪怕是小草、灌木或小樹,都不能手高眼低。除了無病呻吟和妄想一片片叢林,我們需要加碼做這些:說的有理兒,做的有根兒,接的有法兒。

任何時候任何地點,與所有的組織管理一樣,學校管理都會存在這三種情況。第一種情況要不得但會有,蒙混得了一時半會兒,教育質量終歸是騙不了人的。第二種情況還好,很多但沒有什么害處,學校管理經驗處于自發狀態,欠提煉,管理實踐也很難成為業界管理標桿,影響不會很大。第三種情況是學校和社會所期待的,有想法,有辦法,有說法,是學校管理標桿,形成系統的結構化的學校管理經驗,供不同時間和不同地點的同行借鑒,能夠代表所處時代學校管理最高水平。優質教育群落的形成指的就是這部分學校數量從少數到成規模增加。所以說,辦人民滿意的教育和家門口的好學校,系統整理學校管理經驗“有說法”也很重要了。

其實,每個學校都是有想法和說法的,都是正能量的。說的有理,指的是學校辦學理念體系的凝練和表述在正能量的基礎上,有道理、慧于中、合身、好聽,這都是對標著最好的標準說的。

看著遠處,聞著味道。這是個價值要求,也考驗凝練有沒有文化含量。學校辦學理念體系說的一定是正能量,它不是文化終點,而是中間站,是近景,其背后的文化哲學是國家文化和人類基礎價值體系,構成學校文化的中遠背景。在確定性的文化框架和價值序列之內,學校進行價值選擇,選擇學校成員所珍愛和相信的價值,這便是看著遠處了。聞著味道指把脈學校實際情況,包括歷史的現實的,理念的實踐的思索線索,說自家的話,照自己的近景,有自己的味道,做自己的衣服,種一棵自己的樹,做自己的飯菜,養育自己的師生。好的學校領導者也有自己的味道,他的心腸、頭腦、話語、偏好等。

說著好聽,讀著上口。這是個技術要求,也考驗表述的文化功底和審美經驗。學校文化定位不一而足,可以“某某教育”“某某文化”稱之,也可以如大家三小、空氣養人這樣敘述,沒有本質差別,但衣服樣式不一樣,青菜炒法不一樣,聽覺視覺感覺也不一樣。實在找不到理想的說法就先用“某某教育”的表述。學校辦學理念體系表述別繁雜,簡單自恰,放松就好;讀著瑯瑯上口,易于傳誦就好;聽著好聽,或濃或淡,或淡而不厭,都好。我們的凝練和表述能力怎樣,就用怎樣的說法和做法,我們能夠有什么樣的衣服就先穿什么樣的衣服。濃墨重彩,輕墨落素,都好;鳳穿牡丹,馬蘭問早,都好。這不是一天兩天的事兒,也不是找個專家就能從根本上解決的事兒。學校文化建設結果是校長的經驗、直覺、科學、藝術等要素綜合作用的交響曲。

如果眼前說不好,說得不理想,自己不滿意,別人也覺得不妥,無妨。只要辦學理念體系表述的是正能量,都是好的和妥當的;都能夠指導學校教育實踐,也不太影響管理實踐水平,只是在說法兒上功力不足吃些虧;大不了就是穿得這件衣服不合體,或大或小或肥或瘦,不影響其保暖遮羞等基本功能。

校長們都成了學校管理的真把式,是時代的幸事。有辦法和有說法都齊備的校長就是榜樣。如果不能如此,有辦法比較重要。學校文化建設做的得有根兒,學校管理這棵大樹才能根深葉茂,才會產生體現抽象能力的學校管理概念和理論。

根深干才壯,枝繁葉能茂。學校管理要樹根牢靠,底座結實,才有枝繁葉茂的文化景色。教育的目的和本質是立德樹人,是學校文化建設的定海神針。好的學校管理都是咬定青山不放松,落實常規基礎上富有創意地工作,他們有很多激動人心的辦法,管理成果都是可見的,讓人覺得有意義和有意思的。學校文化建設的勁頭,反映的就是學校管理的水平和樣態:跟風吆喝,跟風模仿,順風而行,逆風而上,見風使舵,都正常。但是成事者先進者,定也。好比家里搭灶做飯,心思不定瞎折騰,今兒拆灶臺,明兒撤火頭的,時間長了會影響吃飯的,吃不飽,營養不良,面黃肌瘦。再看看隔壁家,雖然人家灶臺不太美觀,餐具也不好,飯菜也粗糙,可是人家總是琢磨菜譜,修理灶臺,籠旺柴火,精心搭配,認真記錄下改進過程,自創一套說法,結果人養的白白胖胖,臉色光潤,過著好日子,讓人好生艷羨??吹娜送蝗幻靼?,原來總到處搭灶臺會破壞好日子,沒有定力、無所適從的管理最終吃虧的是自己,煽風點火的人和流行時尚們不用負責任的。管理可以模仿,但僅止于模仿,寄生無根之流行是沒有大出路的。忽東忽西,晃南晃北的,小苗兒一次一次地被各種風刮沒了,沒長大的機會。

學校文化建設的說法就是辦學理念體系的凝練和表述,有辦法就是把辦學理念體系落實到教師、學生、課程、課堂、管理和學習空間建設中。銅頭鐵腳豆腐腰的情況是大量存在的,概念不操作,邏輯難自恰,說做兩張皮。培育好自己學校文化的大樹,還得把說的和做的接合好。這是學校文化之腰,是連接辦學理念體系和實踐體系的邏輯支架,沒有腰就塌了,學校文化建設就會停留在植被荒涼的狀態和擺地攤兒階段。接合搭腰是有難度的工作,可以試試這些辦法:用工具、長腰身、搭階梯。

學校文化建設是系統思考學校管理的方法論和認識論工具,不是學校管理的唯一做法,也不是唯一抓手。如果選擇這個抓手的話,可以參考、選擇和嘗試這樣一些工具:學習和落實國家《義務教育學校管理標準》;參考學校文化驅動模型;參考《北京市中小學學校文化建設與估指標體系》;參考建設價值驅動型學校的做法;參考學校文化建設五步工作法;參考學校文化建設之腰和邏輯支架的尋找辦法;參考學校文化建設的工具箱,等等。這些在2012年出版的書里和發表的論文中都面面俱到了。這些都是學校文化之樹的樹枝部分,弄好了,葉子才圓潤好看,才有一棵大樹,需要數十年,思想之叢林更得需要數百年,數千年。

長腰身、搭階梯要求的是學校管理的接榫合縫的功夫,如同打家具一樣,榫頭很重要。無論是說法還是辦法,好的學校管理是一步一個臺階,每一步都算數,每個榫頭都準確。對于學校文化建設來說,這些臺階和榫頭需要抽象能力和還原能力的幫助才能結實、準確。概念和理論是抽象擠干具象而成,實踐是具象匯聚而成,可以依據理論有章法而來,亦可以不知道是否依據了某個理論,先干起來。抽象非常人經驗可為,需要專業判斷和表達的能力。因為擠干具象,會越來越簡單清爽和高大孤零,不容易理解,高處不勝寒的狀態,理論脫離實踐的埋怨多據此而來。還原是賦予抽象道理以情境和內容,理解會變得豐富活躍,也會變得混亂,回歸到抽象之前的紛繁樣子。誰都可以說幾句,容易些,就難免雜草叢生。陶行知和蘇霍姆林斯基們就是學校管理高手,理兒說得清楚,道兒走得扎實,接合得當,才成為教育大家。

理兒明鏡似的,根兒深井似的,法兒階梯似的。三個方面互動,沒有嚴格的發生順序。一棵一棵地種,一點點地長,好多棵樹才能成林。學校管理研究者和實踐者共同努力,嫌棄的想想辦法,開路的拿拿主意,隨行的勤勤手腳,大手拉小手,一起往前走,活潑潑地。為此,我們有準備:認得來時路,識得去時路,就在此山中,叢深也知處。同時,我們有動力:培育學校文化之樹,成為教育理論叢林的一部分,期待學校管理理論和實踐作為樹的形象和它們站在一起。


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